План:
1.Понятие, сущность и теория управления запасами.
   1.1.Определения запасов.
   1.2.Эволюция развития систем управления запасами.
   1.3. Классификация запасов.
   1.4. Причины создания запасов.
2.Сформировавшиеся концепции управления запасами.
   2.1. Концепция максимизации запасов.
   2.2. Концепция оптимизации запасов.
   2.3. Концепция минимизации запасов.
   2.4. Ценность концепции максимизации, оптимизации или минимизации запасов для современного предприятия.
3. Логистические концепции запасов.
   3.1. VMI (Vendor Managed Inventory) — запасы, управляемые поставщиком.
         3.1.1. Происхождение модели VMI.
         3.1.2. Традиционная бизнес модель.
         3.1.3. Модель запаса, управляемого поставщиком (VMI).
         3.1.4. Преимущества системы VMI.
         3.1.5. Этапы внедрения VMI.
         3.1.6. Основные требования внедрения системы VMI.
         3.1.7. Возможные риски внедрения системы VMI.
         3.1.8. Схема процесса VMI.
   3.2. LP – концепция «бережливое производство».
         3.2.1. История возникновения.
         3.2.2. Задачи и принципы Lean.
         3.2.3. Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production.
         3.2.4. Описание основных элементов LP.
         3.2.5. Проблемы внедрения LP в России.
         3.2.6. Статистические данные.
   3.3. MRP (англ. Material Requirement Planning - планирование потребности в материалах).
         3.3.1. Преимущества MRP.
         3.3.2. Недостатки MRP.
   3.4. Концепция Demand-driven Technques /Logistics – DDT – «Логистика, ориентированная на спрос».
         3.4.1. ROP (rules based reorder ) - концепция "управляет основным перезаказом".
         3.4.2. QR (quick response) - концепция быстрого реагирования.
         3.4.3. CR (continuous replenishment) - концепция "непрерывное пополнение".
         3.4.4. Концепция "Automatic Replenishment" (AR) (автоматическое пополнение запасов).
   3.5. ECR (Efficient Consumer Response) - концепция эффективной реакции на запросы потребителей.
         3.5.1. История возникновения.
         3.5.2. Проблемы внедрения ECR.
         3.5.3. Основные принципы ECR.
   3.6. JIT (just in time) – точно в срок.
         3.6.1. Цели концепции “точно в срок”.
         3.6.2. Преимущества JIT.
         3.6.3. Недостатки.
         3.6.4. Факторы, которые влияют на успех внедрения JIT.
4. Рекомендации по улучшению системы управления запасами.
5. Приложение.
Список использованной литературы.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 10027-93 Информационная технология. Структура системы словаря информационных ресурсов (IRDS
ГОСТ Р 15.000-94 Система разработки и постановки продукции на производство. Основные положения
ИСО – 9000

Литература.
1.Лукинский В.В. Актуальные проблемы формирования теории управления запасами: Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, - 2008. – 12,5 п.л.
2.Тюнин Дмитрий Константинович аспирант, г. Н. Новгород, ННГУ им.Лобачевского Журнал Логистика, 15.03.2013.
3.Логистика: учебник Канке А.А. , Кошевая И.П. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД “ФОРУМ”: ИНФРА – М,2011.
4.Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [ и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – Москва: Проспект, 2011. – 408 с.
5.ERP-системы: плюсы и минусы
Статья опубликована в журнале «Креативная экономика» № 8 (44) за 2010 год, cтр. 122-127.
6. http://www.secreti.info/biz161.html Бизнес-журнал.Статьи.
7. http://transportnaya-logistika.ru/zapas … pasov.html
8. Дроздов, П.А. Управление запасами в цепях поставок: учебно-методическое пособие / П.А. Дроздов. – Минск: ИБМТ БГУ, 2014. – 103 с.

Отредактировано Игнатова Анастасия (2014-05-19 17:30:20)

1. Понятие, сущность и теория управления товарными запасами.
Материальные потоки, являются предметом изучения логистики. Материальный поток - это динамическая совокупность товарно-материальных ценностей на всех этапах логистической цепи. В данный момент времени материальный поток представляет собой материальный запас - статическую совокупность товарно-материальных ценностей. Материальные запасы забирают почти до 40% финансовых ресурсов и являются одним из наиболее дорогих активов большинства компаний. Но, не смотря на то, сколько денег за них расходуется, для компании они очень важны. Это связано с тем, что возможны следующие потери:
- простои или недозагрузки  производственных мощностей;
- потери потенциальных потребителей из-за того, что отсутствует в достаточном количе-стве готовая продукция.
Безопасность и устойчивость компании в целом обеспечивают товарно-материальные за-пасы. Однако из-за того, что большинство компаний используют необоснованно большие запасы, организация имеет низкую организацию производственных процессов. Поэтому очень важно запасы поддерживать на минимальном достаточном количестве.
Чтобы более точно определить, что представляет собой запас, дадим его определения из разных источников, рассмотрим их классификацию, причины и цели.

1.1. Понятия запасов.
Вот какие определения запасов используются в книгах и интернет ресурсах.
Согласно словарю С. И. Ожегова слово “запас” обозначает то, что приготовлено (запасе-но), собрано для чего-нибудь; то, что имеется для использования.
Запасы - находящиеся на различных стадиях производства и обращения продукцию производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.
Запасы - определяют как запасы различных материалов, незавершенной и готовой продукции, находящиеся в распоряжении предприятия, необходимые для обеспечения производства и его расширения в случае увеличения спроса.
Запасы – это все то, на что имеется спрос, но что в данный момент выключено из производственного или личного потребления; это все материальные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, которые в данный момент не используются.
Запасы – материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления, форма существования материального потока, имеющая место в определенное время в определенном месте.

1.2.Эволюция развития систем управления запасами.
    Ключевой логистической функцией является управление запасами, доля общих логистических издержек которых, по различным источникам составляет 60 – 80% включая транспортировку. На мой взгляд, чтобы более подробно изучить данную тему, необходимо остановится на истории возникновения и развития управления запасами. Итак, первый этап современной теории запасов является рубеж XIX-XX вв.  В 1887 г. была опубликована одна из первых книг, посвященная теме закупок, «Управление поставками для железной дороги – закупки, распределение», написанная Маршалом Киркманом. В 1888 г. Эджуорт, применительно к резервным денежным фондам, сформировал математическую задачу управления запасами. В дальнейшем была создана формула Уилсона  «понятие современной теории управления запасами относится к 1915-1922 гг., когда несколько авторов (Davis R., Owen H.S., Wilson R.H.,  Miller W.A., Penninngton G., McGill H.N., Clark F.E., Mellen G.F.), действуя независимо друг от друга, получили фор-мулу для наиболее экономного размера партии, минимизируещего общие издержки хранения товара, для случая, когда спрос известен и является постоянной величиной» [4, c. 115].
    Второй этап развития и становления теории запасов относится к периоду 1940-1970 гг., толчком которой, стала вторая мировая война. В это период зародилась новая отрасль знаний, называемая исследование операций. Важной областью её применения стало снабжение торгово-промышленных и военных организаций, оптимизация которого невозможна без грамотного управления запасами на складах. Например, в годы войны капитал в промышленных компаниях составлял 25%[10] от запасов и даже когда они снижались, это приводило не к убыткам, а прибыли. Благодаря таким условиям фирмы и государство часто финансировали исследования по оптимизации запасов. Таким образом, в этот период сформировалась самостоятельное научное направление, называемое теорией запасов.
     Третий этап развития запасов начинается с 1970-х годов, который можно назвать логистическим. В этот период начинает развиваться вычислительная техника, это привело к тому, что её  возможности стали использовать для планирования деятельности компаний. Также интерес возвращается к теории запасов, правда на этот раз ближе к централизован-ному планированию запасов полуфабрикатов и сырья. Инструментарий при логистическом подходе остается прежним, но меняется взгляд на сам запас, т.е. теперь, запас  не рассматривается как отдельное звено. Данный этап характеризуется широким применением информационных технологий (VMI, JIT, MRP,QR, AR, CR и другие). Безусловно, все это способствовало развитию теории запасов и её применению в логистическом менеджменте. Таким образом, система управления запасами является одной из мощных движущих сил и развития. 

1.3. Классификация запасов.
Классификация запасов необходима, по крайней мере, для решения двух задач:
1. Управление запасами, в рамках заданной логистической системы.
2. Конкретизация объекта изучения в рамках заданного материального потока.
Чтобы более полно представлять классификацию запасов, составим таблицу, в которой подробно их опишем.                                                               

                                                                   Таблица №1 Классификация материальных запасов
Производственные запасы Товарные запасы
Производственное потребление Конечное или производственное потребление
Обеспечение бесперебойности производ-ственного процесса Бесперебойное обеспечения потребителей материальными ресурсами
                                                                Текущие запасы
Обеспечивают непрерывность производствен-ного процесса между двумя поставками Обеспечивают непрерывность торгового про-цесса между двумя поставками
                                             Подготовительные (или буферные) запасы
Выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве (например, сушка леса). Формируются в случае необходимости подго-товить материальные ресурсы к отпуску по-требителям (например, для развеса и упаков-ки).
                                               Гарантийные (или страховые) запасы
Предназначены для непрерывного снабжения производства в случае непредвиденных об-стоятельств: отклонения в периодичности и в величине партий поставок от запланирован-ных, изменения интенсивности производ-ственного потребления, задержки поставок в пути. Предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обсто-ятельств: отклонения в периодичности и в ве-личине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, за-держки поставок в пути.
                                                                Сезонные запасы
образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспор-тировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время се-зонного перерыва в производстве, потреблении или транспортировке продукции
                                                              Переходящие запасы
это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчетном и следующем за отчет-ным периоде до очередной поставки

1.4. Причины создания запасов.
Содержание запасов всегда связано с затратами, однако руководители фирм зачастую вы-нуждены их создать, так как отсутствие запасов может привести к большой потере при-были.
Рассмотрим основные причины, которыми руководствуются предприниматели, создавая материальные запасы:
Первая причина создания - это когда объём поставки не соответствует объему потребле-ния.
Второй причиной является колебания спроса
Третьей причиной является планируемое или непредсказуемое изменение объема поста-вок.
Четвертая причина – это инфляционные ожидания и планируемые колебания спроса.
Пятая причина, это то, что запасы позволяют бесперебойно обслуживать клиентов, если они размещаются рядом.
Шестая причина – защита от инфляции
Седьмая – защита от случайностей и различных непредвиденных обстоятельств.
Но иногда, фирма старается минимизировать свои запасы, т.к. это позволяет не только уменьшить упущенный доход, но и уменьшить потери при хранении запасов, вследствие морального износа, порчи, тару, налоги, расходов на упаковку, страхование и так далее. Поэтому создавать запасы или минимизировать их зависит от того, что для компании яв-ляется важным на данный момент времени.

2. Сформировавшиеся концепции управления запасами.

2.1 Концепция максимизации запасов.
Концепция максимизации запасов возникла довольно-таки давно и, можно сказать, что она ушла в прошлое. Потребность накапливать запасы возникла ещё в древнее время, ко-гда люди старались запастись едой на долгий период. В дальнейшем запасы считались как знак процветания и благополучия. Если неизвестен уровень потребления, то высокий уровень запаса оправдан. Однако,  в  19 веке, распределение продукции и поставки стали более организованными. Стала развиваться экономика, что привело к тому, что материалы, сырье, товары стали приобретаться тогда, когда это необходимо, а не когда есть возможность их купить. 
Правда, необоснованного накопление запасов повторилось в Советском Союзе во времена застоя. 1970 – 1980 –е годы XX века является ярким примером концепции макси-мизации запасов в отечественной экономики.  Цели создания запасов (обеспечение об-служивания потребителей, повышение эффективности производства, страхование сбоев поставок, защита от повышения закупочных цен, экономия на транспортировке, экономия на оптовых скидках). Эти цели определенно определяют положительное отношение к запасам.

2.2 Концепция оптимизации запасов.
В конце 19 века возникли большие объемы многономенклатурных запасов, т.к. про-изошел быстрый рост экономики, из-за которого произошел рост  промышленного произ-водства.  Именно в это время начинает развиваться научный подход к управлению запа-сами, который при минимальных затратах на его содержание, позволил находить опти-мальный уровень запасов. Единственной сложностью было определить, что считать опти-мальным, а что нет. В 1915 год начинает развиваться подход оптимизации уровня запаса, который исходит из оптимального размера заказа. В этот период разница между миними-зацией уровня запасов и минимизацией  затрат не принималась во внимание. В течении 1920-х годов большинство компаний старались снижать запасы и очень часто до такого уровня, который мог привести к снижению эффективности производства. В 1931 году была написана специализированная книга по управлению запасами. С этого момента началось развитие концепции оптимизации запасов. Эта книга рассказывает о целесообразности содержания запасов в оптимальном  (по критерию минимума совокупных затрат на содержание и создание запасов) размере. Сегодня данная концепция  является наиболее часто применяемой и широко признанной. 

2.3. Концепция минимизации запасов.
Не так давно многие организации и предприятия пришли к выводу, что запасы – это безрассудная трата. Ярким представителем этого направления является компания «Тойота». Они выявили негативные последствия высокого уровня запасов, которые заключаются в следующем:
1) повышает текущие затраты, которые связаны с содержанием запаса, налоговых выплат, роста стоимости содержания складов, оплаты обслуживающего персонала, страховых платежей;
2) снижают время реакции на требования потребителя;
3) усложняет процесс управления запасом;
4) могут снижать прибыль  на инвестированный капитал;
5) площадь склада увеличивается;
6) устаревание продукции, которое вызвано перепроизводством;
7) повышение себестоимости продукции.
В результате такого подхода к оценке запасов появилась новая тенденция – сводить запасы в компаниях к минимуму. Стали появляться  логистические системы, которые позволяют снизить уровень запасов. К ним можно отнести: систему JIT, позволяющую работать почти без запасов; систему MRP, которая связывает запасы непосредственно с плановым объемом производства. Все эти и другие системы способны минимизировать запасы, при этом обеспечивая нужный уровень качества логистического обслуживания потребителей.  Задачи, связанные со снижением уровня запаса может решаться многими способами. Но в начале хотелось бы сказать, что до 1960-го года большинство задач, связанных с управлением запасами, решались вручную. Только с появлением компьютера было автоматизировано почти 90% работ по управлению запасами. Именно благодаря компьютеризации то, что раньше казалось только теорией, теперь можно было применить на практике. Компьютеры позволили вызвать к жизни модели управления запасами и новые методы. В частности, стали появляться такие возможности как, сокращение длительности производственного цикла, что вместе с постоянным характером потребления и развитием технологий управления качеством  позволило развить систему JIT, которая смогла почти полностью ликвидировать страховые запасы; появилась возможность снижать уровень запасов без потери качества обслуживания производства.
Подводя итог, можно сказать, что концепции управления запасами, которые сложились на практике, основываются на двух различных точках зрения: первая признает положительную роль запасов, вторая признает отрицательную роль запасов, а концепция  оптимизации старается найти золотую середину между ними. 

2.4. Ценность концепции максимизации, оптимизации или минимизации запасов для современного предприятия.
Однозначно ценить ценность концепций максимизации, минимизации и оптимизации запасов для организаций невозможно, т.к. выбор уровня запаса зависит от:
- Отношения предприятия с потребителями и поставщиками;
- Условиями работы предприятия;
- Особенностями организационной культуры предприятия;
- Готовности руководства к изменениям (выбирать ту или иную концепцию);
- Состояния логистической инфраструктуры регионов, с которыми связана компания.
Приведем факторы, которые способствуют повышению эффективности управления запасами:
-Информационные системы, которые способствуют оперативному получению данных.
-Автоматизированные системы управления запасами.
-Развитие методов прогнозирования.
-Развитие математического моделирования.
-Автоматизация логистических функций и операций.
-Развитие систем управления качеством.
-Рост квалификации персонала, которые занимаются запасами.
-Развитие логистических концепций.
-Сокращение цикла производства.
-Повышение качества обслуживания клиентов и усиление конкуренции на рынке.
-Использование технологии JIT.

3. Логистические концепции запасов.
Концепция  – конструктивный принцип различных видов деятельности;  руководящая идея; определенный способ понимания; ведущий замысел.
Концепции логистики (логистические концепции) – это совокупность специальных методов и правил управления и организации товародвижения, которые основаны на понима-нии производственно-коммерческой деятельности как потокового процесса, с целью достижения её конкурентоспособности для предприятий и эффективности. Специальные методы и правила, обусловленные концепциями логистики, служат инструментом формирования особых управляющих воздействий на потоковые процессы движения материальных и товарных потоков.
С помощью концепций логистики реализуется специфика логистики в управлении производственно-коммерческой деятельности в цепях поставок.
Концепции логистики есть концептуальные системы в форме алгоритмов производственно-коммерческой деятельности.
Концепции логистики могут показать разницу между традиционными методами управления и  логистическим менеджментом.
Концепции логистики в равнозначном смысле могут применяться как методы, системы, правила, модули, технологии.
В своем проекте я рассмотрю логистические концепции, которые связаны с управлением запасов, а именно:

3.1. VMI.
Концепция VMI  существует во многих отраслях. Раньше это было всего лишь экспериментов, но сейчас  применение этой концепции стало лучшим бизнес решением для поставщиков, ритейлеров, производителей, дистрибьютеров. Прежде чем перейти к описанию данной технологии, скажем, что она из себя представляет:  VMI, Vendor Managed Inventory (товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком) — представляет со-бой практику управления поставками, при которой товарно-материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных за-пасов. [1]
3.1.1. Происхождение модели VMI
Впервые VMI была опробована в 1992 году одним из крупнейших производителей спиртных напитков Whitbread Beer Company (WBC). С помощью концепции VMI,  компания смогла снизить запасы продукции с 8 до 4 дней, а уровень сервиса возрос с 98,6 до 99,3% .[2]
Данной технологией уже пользуются такие зарубежные компании как: Procter & Gamble,  Wal-Mart, Mediamarkt,  Gilette  и многие другие. Российский рынок данная концепция также не обошла. Например, эту концепцию уже внедрили в Coca Cola, Metro, Real, Вимм Билль Данн. Стоит также сказать, что VMI произошла от ECR (Эффективная реакция заказчика), где удовлетворить желание клиента, является главным конкурентным преимуществом. В последнее время концепция VMI  развивается в сторону стратегических партнерств. Безусловно, это влияет на то, как компании управляют своими товарно-материальными запасами.
Смысл данной концепции заключается в том, что поставщики берут на себя управление запасами дистрибьюторов. Т.е. поставщики имеют доступ к информации о запасах дистрибьютеров, и создают за них заказы на закупку. В этом случае уже можно использовать совместное с поставщиками и дистрибьюторами прогнозирование, планирование запасов и пополнения.  Для примера, разберем две разные бизнес модели:
3.1.2. Традиционная бизнес модель

К[b]АРТИНКА[/b]
Заключается в том, что когда дистрибьютеру необходим какой-то товар, он размещает заказ на поставку у поставщика. Дистрибьютор управляет планированием своего запаса и полностью контролирует размер и  время размещаемого заказа. 

3.1.3. Модель запаса, управляемого поставщиком (VMI)
КАРТИНКА

В этой модели поставщик может получить информацию через интернет или через систему EDI (электронных сообщений) о продажах и запасах  дистрибьютора. Таким об-разом, поставщику доступны все товары, которое хранится у дистрибьютора, а также видит их текущие продажи и берет на себя функции размещения заказа для поддержания запаса дистрибьютора.  Для этого, поставщик должен обладать необходимыми компетенциями и технологиями в области прогнозирования и пополнения. При этом VMI не меняет право собственности на товар, оно остается таким же, как и без VMI.   

3.1.4. Преимущества системы VMI
Основная цель концепции VMI – установить единые с дистрибьюторами и поставщиками цели, стратегии и направления. Система предлагает бизнесу следующие целевые преимущества: 
Оптимизация цепочек поставок:
-снижение запасов до оптимального уровня на каждом этапе.
-снижение затрат на поддержание запасов
-Увеличение скорости обмена точными данными о формировании заказа.
-снижение дефицита товара за счет увеличения продаж
Преимущества VMI для производителя:
-снижение уровня товарно-материальных запасов
-защита от конкуренции и увеличение продаж за счет оптимизации продаж и снижения отрицательного уровня запасов.
- снижение возврата товара.
-улучшение анализа рынка
Преимущества VMI для дистрибьюторов: 
- увеличение продаж
-укрепление и создание стратегических преимуществ
-снижение затрат и времени на управление процессом пополнения запасов.
Преимущества VMI для конечного потребителя:
-высокий уровень сервисных услуг
-снижение дефицита товара
         Надо сказать, что система VMI подходит не для всех. Она должна охватывать только клиентов с развитой инфраструктурой, у которых есть целостная система продаж, учета и поставок запасов, а также клиентов с высоким потенциалом роста и наибольшим товарным оборотом. Вообще она будет успешна в отраслях:
1) Фармацевтической отрасли, т.к. ошибки вызваны человеческим фактором, которые влекут серьезные последствия.
2) Автомобильной отрасли, т.к. здесь присутствует высокая конкуренция и низкий коэффициент ринтабильности.
3) Отрасли с трудно прогнозируемым спросом. Например, высокие технологии.
4) Отрасли производящие быстро портящиеся товары.
5) Отрасли, имеющие большое количество торговых точек.
         
        3.1.5. Этапы внедрения VMI
1 этап. Оценить готовность производителя и дистрибьютера  к реализации концепции VMI.
2 этап. Разъяснение системы и принципов функционирования VMI. Информирование о существенных условиях проекта и ожиданиях всех заинтересованных сторон. 
3 этап. Обеспечение поставщиком организационных и технических условий для использования и получения надежной передачи информации. 
4 этап. Оптимизация, моделирование и исследование бизнес-процессов для эффективного функционирования VMI-концепции.
5 этап. Корректировка, оценка результатов, внедрение VMI.

3.1.6. Основные требования внедрения системы VMI.
Каждый этап внедрения очень важен. Невыполнение и игнорирование одного их этапов может повлечь серьезные проблемы. Поэтому нужно уделить много времени для каждого шага. К тому же необходимо быть уверенным в стабильной работе системы EDI или другого электронного канала обмена информации между поставщиком и дистрибьютором. Итак, вот основные требования:
        1)Спонсорство процесса. Внедрение VMI в компании должно быть спонсировано высшим руководством компании. Они должны установить трудовые затраты и расход, которые понадобятся для внедрения концепции, а также дистрибьютер должен принять тот факт, что третья сторона управляет их запасами. 
         2)Осведомленность персонала. Это важное требование т.к. без них проект не заработает. Они должны знать, что их не выгонят с работы, а лишь сократит время, которые помогут им заниматься другими важными делами.
        3)Синхронизация данных. Синхронизация означает полное соответствие данных о товаре производителя с данными дистрибьютора.
        4)Тестирование системы обмена информацией.
        5) История точечных продаж. Дистрибьютор должен владеть историей точечных продаж, как минимум, на последние 1-2 недели, чтобы поставщик имел оперативный до-ступ к данным. Данные должны регулярно и четко обновляться средствами электронных систем обмена данными (EDI).

         3.1.7. Возможные риски внедрения системы VMI.
Помимо явных преимуществ, внедрение системы VMI накладывает определенные риски, которыми нужно быть готовым управлять:
-Проблемы с системой обмена данными (EDI)
-Вовлеченность персонала 
-Промо-активность и скидки
-Клиентская база. Информация о любых клиентах, новых или закрывающихся, должна своевременно сообщаться поставщику также как и информация о том, как это повлияет на продажи.
-Избыток или дефицит товара. 
-Время

3.1.8. Схема процесса VMI.

КАРТИНКА

На первом этапе,  происходят следующие процессы: анализ исторических данных, создание кодов товарной номенклатуры, прогнозирование спроса, установка параметров пополнения, вывод или замена устаревшей товарной номенклатуры, ввод информации о промо-акциях и не прогнозируемых всплесках продаж. Затем запускается цикл, автоматизированный программным обеспечением. Он начинается с формирования заказов на поставку, которые автоматически создаются на основе параметров пополнения. Затем, про-исходит физическое пополнение запаса, после продажа товара и обновление центра анализа VMI об информации, о продажах через систему обмена электронными сообщениями (EDI). После, цикл повторяется.

3.2. Концепция "LEAN PRODUCTION" (тощее производство)
Логистическая концепция "Lean Production" является развитием концепции JIT, и включает в себя такие элементы как системы MRP и KANBAN. Эта концепция получила свое название "тощее производство" или  “бережливое производство”, потому что в отличии от массового производства, она требует гораздо меньше ресурсов (меньше времени на производство единицы продукции, меньше запасов,  меньше потерь от брака, потому что сведены до минимума производственное время и производственные партии.
Тощее производство —  концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.[3] Тощее производство вовлекает в процесс каждого сотрудника и предполагает максимальную ориентацию на потребителя.
Цели тощего производства – это минимизация стоимости всех видов потерь и сокращение сроков поставки и производства продукции.

3.2.1. История возникновения.
Развил концепцию бережливого производства ( или как его ещё называют стройного производства) Тайити Оно из Японии. Именно он в 1950-х годах начал выстраивать новую систему организации производства, названную производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Начало развития системы TPS было положено после Второй мировой войны, когда перед Японией встала задача восстановления экономики и промышленности, выхода на международный автомобильный рынок. TPS предшествовало массовое производство, родоначальниками которого стали F ord и Sloan в 1 920-х гг. Массовое производство активно распространялось по странам. Однако, в 1950 г. будущие родоначальники концепции TPS Эйдзи Тойода и Таичи Оно после посещения заводов Ford в США  решили к заключению, что в Японии массовое производство работать не будет, т.к. на это было ряд причин. Построение всех цепей и их полная отладка заняли около 20 лет. К середине 1960-х гг. новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota. В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга. К середине 1970-х гг. система TPS была внедрена еще и у поставщиков комплектующих. Одним из примеров является турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в Адапазари под Стамбулом, который работает с 1994 года. На Западе эта система получила известность лишь в 1980-е годы , её стали называть Lean Production, Lean Manufacturing или просто Lean. Термин lean («постный, тощий, экономный» – англ.) был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.
           В начале, концепцию LP применяли в автомобилестроении, т.е. в отраслях дискретного производства. Потом концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Вскоре идеи Lean вышли и за рамки производства – концепция стала применяться в сфере услуг, торговле, коммунальном хозяйстве, государственном секторе, здравоохранении, вооруженных силах. 

3.2.2. Концепция LP исходит из:
-требований международных стандартов (ISO/TS 16949, ISO 9001);
-требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);
-положительного опыта зарубежных и российских предприятий;
-внутренних Целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный (средне-срочный) период).

3.2.3. Задачи и принципы Lean
         В настоящее время могут выжить только те компании, которые могут быть эффективными, то есть минимизировать издержки, чтобы получать максимальную отдачу.  До-биться этого можно либо снижением издержек или повышением цены на собственную продукцию. Таким образом, задача концепции состоит в оптимизации.
Д. Джонс и Дж. Вумек  предложили пять принципов тощего производства:
1.Определение ценности конкретного продукта.
2.Определение потока создания ценностей для этого продукта.
3.Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта.
4.Позволять потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).
5.Стремление к совершенству.

3.2.4. Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production:
- доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT
-материальные ресурсы обязаны соответствовать  всем требованиям стандартов качества;
- должен быть исключен  входной контроль материальных ресурсов
- стоимость материальных ресурсов должна быть как можно ниже (из расчета дли-тельных хозяйственных связей по их поставкам), но стоимость не должна  превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю
- продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем
- продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы - производителя
         -  продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов
- материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями

3.2.5. Описание основных элементов LP.

Just in Time (точно в срок) – "Точно в срок". Система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям
Кайдзен (kaizen) –Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности или отдельного процесса с целью увеличения качества и уменьшения потерь. Реализуется, как правило, с помощью кружков качества и через финансовое стимулирование сотрудников к внесению предложений по улучшению
5S –.Это система организации рабочего места: Сортировка — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних; Соблюдение порядка — рациональное расположение инструментов; Содержание в чистоте (уборка); Стандартизация — создание условий для выполнения первых 3 правил; Совершенствование — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций
Канбан – Средства информирования, сигнализирующие о количестве материалов, о
потребности в них и дающие указания по их перемещению на следующую операцию
SMED ( Single Minute Exchange of Die ) – Быстрая переналадка (гибкость производства). - Обеспечивает быстрый и эффективный способ преобразования производственного процесса от текущего продукта к запуску нового продукта
Jidoka - Вид автоматизации производства, при котором производственная линия останавливается в случае обнаружения дефекта и вплоть до его устранения
Всеобщее обслуживание производственного оборудования (TPM) - Вовлечение всего персонала в процесс обучения обслуживанию оборудования и выявлению неполадок
Многие из этих подходов и инструментов могут использоваться и по отдельности, но в концепции бережливого производства их сочетание дает более существенные результаты. Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система Lean становится более гибкой.

3.2.5. Проблемы внедрения LP в России.

Концепция LP появилась в России после распада СССР, а если точнее в 2000-х годах. Наиболее известными в России примерами компаний, создающих свою производственную систему на базе концепции LP, являются: Иркут, Группа ГАЗ, Сбербанк, КамАЗ, Росатом, Еврохим, Руса, ЕвразХолдинг, КУМЗ, ВСМПО-АВИСМА, Sollers (бывш. Северсталь-авто).
Надо сказать, что концепция бережливого производства внедряется в России не так быст-ро, т.к. здесь она сталкивается с рядом проблем:
1. Отсутствие желания у персонала учиться применять элементы LP. Чтобы этого избе-жать, надо мотивировать персонал, которые в России осуществляется методами, которые ещё применялись при СССР: сдельная система оплаты труда; мотивация руководителей производства на выполнение плана в нормо-часах или по объему продукции (в рублях), сданной на склад;  «выявление» реальной ситуации и скрытых резервов предприятия, ко-гда это, наоборот, должно поощряться. Если с персоналом как-то можно решить эту про-блему, то  хуже обстоят дела с руководством, которое само не хочет внедрять концепцию, а говорит о её внедрении лишь на словах.
2. Неправильное понимание концепции бережливого производства.  Причина этого явля-ется недостаточная информационная база с неправильной интерпретацией, оригинал ко-торой может идти лишь от зарубежных авторов, описывающих свой опыт в рамках другой экономики. Поэтому российские компании могут внедрять не все концепцию LP, а лишь её отдельные элементы.
3. В России мало внимания уделяется  интеграции Lean-инструментов с современными информационными технологиями управления производством, такими как ERP, MES.

3.2.6. Статистические данные.
Итак, 50 компаний (это 39%) пока не внедряют, но планируют, 46 компаний (это 36 %) сказали, что уже внедряют концепцию LP, оставшиеся 33 компании  (это 25 %) те компа-нии которые не собираются внедрять LP в России.
Такое же исследование было проведено в Англии, журналом The Manufacturer, который опросил из 18 отраслей  212 компании. Было установлено, что  11% не имеют концепции LP, 70 % компаний имеют программу бережливого производства. Остальные 19 % пред-приятий в ближайшие 12 месяцев планируют внедрять концепцию LP.
Наиболее поздним внедрением концепции бережливого производства является 2012 год, наиболее ранним - 2011 год. Надо сказать, что многие компании только начинают внедрять эту концепцию. Так,  63% лежит в интервале 2010- 2012 годах, а среднее количе-ство лет внедрения LP составляет 2,9 лет. По данным отчета The Lean Report 2011, 11% английских компаний (25) из 212 начали внедрять концепцию LP более 10 лет назад, 18% компаний (38) внедряют её от 5 до 10 лет, набольшая доля 66 компаний  (31 %) осуществ-ляют концепцию  от 2 до 5 лет, 55 компаний (26 %) успешно внедряют концепцию береж-ливого производства от 1 до 2 лет, соответственно оставшиеся 30 компаний (14 %) менее года назад только начали внедрять концепцию в производство. Среднее количество лет внедрения концепции составляет более 4,1, что на 1,2 года больше, нежели по данным опроса российских компаний.
Таким образом, наиболее популярным является инструмент 5S, во многом, возможно, из-за меньших преград для внедрения. Наименее востребованным среди организаций, внед-ривших бережливое производство, является инструмент Jidoka.
Как можно заметить присутствует расхождение между реальными сроками внедрения и запланированными сроками. Так, в компании в среднем внедряются инструменты LP за 3 года, но на самом деле только за 4 года. Лишь только два инструмента TFM и VSM внед-рились за 3 года в фактическом и плановом периоде. В остальных случаях внедрение пре-вышают фактические.
Далее было проведено сравнение инструментов бережливого производства в России и в Англии (по данным отчета The Lean Report 2011) в зависимости от степени их внедрения в производство («внедрили», «планируют внедрить» и «не внедрили»).

3.3. MRP (англ. Material Requirement Planning - планирование потребности в матери-алах).
MRP (англ. Material Requirement Planning - планирование потребности в материалах) - си-стема планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе, которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем. Данная концепция появилась в 1970 году. Основной акцент  делается на использовании информации о заказчиках, поставщиках и производственных процессах для управления потоками комплектующих и материалов.
Суть MRP заключается в расчете потребностей во всех видах сырья, материалов, деталей, комплектующих,  необходимых для производства различных продуктов из основного гра-фика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Приведем об-щую последовательность действий:
1)   График «разбивается» на отдельные продукты, после чего определяется объем их вы-пуска;
2)   По ведомостям спецификации материалов определяются все виды сырья, материалов, деталей, комплектующих, которые необходимы для производства каждого продукта, по-том определяется их количество.
3)  Определяется чистая потребность и проверяется на данный момент наличие всех со-ставляющих (деталей, материалов и т.д.) на складах предприятия;
4)  Исходя из времени и длительности поставок , к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный размер заказов, минимальный уровень запасов, надеж-ность поставщиков и т.п.) определяется время подачи заказа,
Таким образом, при отсутствии применения подхода MRP или независимом спросе  запа-сы непосредственно не связываются с производственными планами и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.

3.3.1. Преимущества MRP.
1)MRP известны данные о будущих потребностях, а не о прошлом потреблении.
2)Снижение объемов запасов,
3)Увеличение скорости оборачиваемости запасов.
4)Отсутствуют задержки, вызванные нехваткой материалов.
5)Сокращение количества срочных заказов.
6)Возможность использовать данные MRP, чтобы планировать другие логистические ви-ды деятельности, как в цепи поставок, так и на предприятии.

3.3.2. Недостатки MRP.
1)Требуется большой объем точной и подробной  информации и нужных вычислений.
2)Из-за низкой гибкости предприятие может оперативно не среагировать на внешние из-менения.
3)Наличие очень сложных систем управления большой загруженности и  размерности, что может привести к значительным сбоям в системе.
4)MRP может предложить неэффективный размер заказов.
5)MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
6)Долговременное и дорогостоящее внедрение.
Отмеченные недостатки привели к созданию системы МРП II в начале 1980-х годов. Эта система планирования ресурсов более гибкая по номенклатуре функций. Система МРП II позволяет уменьшить закупку сырья на 7% , повысить рентабельность производства и со-кратить объём запасов на 17%.

3.4. Концепция Demand-driven Technques /Logistics – DDT – «Логистика, ориентиро-ванная на спрос».
Концепция DDT разрабатывалась как улучшенный вариант концепции RP («планиро-вание потребностей») для того, чтобы улучшить реакцию системы дистрибьюции компании на изменение потребительского спроса. Система DDT включает следующие концепции: "rules based reorder" (ROP), "quick response" (QR), "continuous replenishment" (CR) и "automatic replenishment" (AR). Опишем, более подробно каждую из них.

3.4.1. ROP (rules based reorder ) - концепция "управляет основным перезаказом".
К сожалению, о данном методе известно очень мало. Он не получил широкого при-менения, т.к. концепция в очень сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, а эти прогнозы не отличаются особой точностью. Также известно, что данная кон-цепция использует одну из старейших методов управления и контроля запасами, основан-ную на статистических параметрах расхода продукции и точке перезаказа - "reorder poit". Эта концепция применяется для оптимизации и  определения уровней  запасов, связанных со страхованием в целях элиминирования колебаний спроса. Данный метод все больше завоевывает популярность из-за внедрения новых информационных технологий.

3.4.2. QR (quick response) - концепция быстрого реагирования.
Концепция Quick Response (QR)- представляет логистическую координацию между розничными торговцами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой продук-ции в их распределительных сетях в ответ на предполагаемые изменения спроса.
Концепция QR была создана в промышленности США 80-е годы для разработки системы дистрибуции и производства и для быстрого реагирования на меняющиеся события рынка. Она помогла выжить в конкурентной борьбе с иностранными компаниями, которые производили недорогую продукцию.
Основная идея концепции состоит в уменьшении времени задержки от момента по-лучения заказа до момента доставки продукта. Применение логистического метода «быст-рого реагирования» стало возможно после разработки соответствующих информационных технологий, в частности штрихового кодирования, системы «электронной точки продаж» (EPOS), электронного документооборота (EDI) и лазерных сканеров. Суть концепции QR заключается в том, чтобы в реальном масштабе времени  оценивать спрос как можно ближе к конечному потребителю, насколько это возможно.
Примером использования концепции QR может служить компания Procter and Gamble (P&G). Она получает от компании Wal-Mart, которая является самым большим розничным торговцем Северной Америки, оперативные данные о продажах. Таким обра-зом, Р&G используя информацию о ежедневных заказах может спланировать производ-ство и поставку в магазины Wal-Mart.  В результате у Wal-Mart — минимальные потери от дефицита и  запасов товарной продукции. Надо сказать, что это приносит и выгоду и P&G, т.к. она получила экономию на материально-техническом снабжении за счет существенного повышения объема продаж в сети магазинов Wal-Mart,а также  за счет своевременного предупреждения об изменении спроса.
Логистическая концепция QR является классическим случаем использования ин-формации для оптимизации уровня запасов. На рисунке 1. Можно увидеть преимущество системы быстрого реагирования над традиционной системой управления запасами, когда требуется высокий уровень сервиса.

Рис 1. Традиционная система управления запасами и система быстрого реагирования.

Еще одним свойством QR является сокращение цикла исполнения заказа. Это спо-собно сократить уровень запаса, что в свою очередь уменьшает время на размещение зака-за. Такой метод позволяет оптимизировать важные логистические параметры: продолжи-тельность логистических циклов и уровень запасов.
Еще одним примером применения метода  QR может быть компания модной одежды The Limited. Она ежедневно получает данные о предпочтениях покупателей, которые основаны на реальных продажах. По спутниковой системе заказы посылаются поставщикам во всем мире. Далее заказ переправляется к распределительному центру, где на них прикрепляют ценники, и отправляются самолетами и грузовиками в магазины розничной торговли.
Полный логистический цикл — от размещения заказов до получения информации о продажах — составляет шесть недель. Стандартные системы управления дистрибьюцией требуют  для этого около шести месяцев.

3.4.3. CR (continuous replenishment) - концепция "непрерывное пополнение".
Логистическая стратегия «непрерывного пополнения запасов» (continuous replenishment, CR) является модификацией концепции «быстрого реагирования» и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции.
Цель этой стратегии заключается в установлении эффективного логистического плана, который направлен на непрерывное пополнение запасов у розничных торговцев готовой продукции. Поставщик (т.е. фирма производитель) рассчитывает нужную суммарную по-требность в ассортименте и количестве товаров, с помощью обработки информации, ко-торая происходит ежедневно, об отправках готовой продукции от оптовиков об объеме продаж у розничных торговцев. Затем  между розничными оптовиками, торговцами  и  поставщиком заключается соглашение на пополнение запасов готовой продукции путем подписания обязательств по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о прогнозе спроса и продажах  непрерывно  через оптовых посредников или непосредственно пополняет запасы. Иногда для уменьшения времени пополнения поставщик минует оптовиков, отправляя готовую продукцию сразу в руки розничным торговцам - это называют прямой доставкой.
Согласно концепции «непрерывного пополнения запасов», для эффективной работы необходимо выполнение двух основных условий:
1) должно быть обеспечено получение достоверной информации от розничных торговцев и обеспечена надежная доставка готовой продукции;
2)размер грузовых отправок должен максимально близко соответствовать грузовместимо-сти транспортных средств.

3.4.4. Концепция "Automatic Replenishment" (AR) (автоматическое пополнение запа-сов).
Логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR) – это дальнейшее развитие концепций QR и CR. Эта концепция обеспечивает необходимым набором правил производителей готовой продукции (поставщиков)  для принятия решений по товарным категориям и характеристикам. Товарная категория представляет собой комбинацию цвета, размера и  сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. С помощью концепции «автоматического пополнения запасов» у поставщика не возникает необходимости отслеживания уровня запасов и единичных продаж для товаров быстрой реализации, в результате чего он может удовлетворить в товарной категории потребности розничных торговцев. Реакция на товарную категорию позволит поставщику увеличить эффективность и гибкость пополнения запасов. Управление запасами у розничных торговцев повышает их ответственность за поддержание уровня запасов в соответствии со спросом и надежность поставок. С позиций розничных торговцев результатом внедрения логистической стратегии «AR» является  пополнение страховых запасов, которые нужны для того, чтобы увеличить  объемы  продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также минимизировать затраты розничных торговцев, которые связаны с обеспечением надежности пополнения запасов и их  разделением.
Логистические концепции "AR", "CR", "QR" в основном направлены на удовлетво-рение потребностей розничных торговцев, но и также могут иметь определенную выгоду от  интегрированных взаимоотношений для оптовиков и производителей. Существуют две основные причины подобного альянса.  Первой причиной развития интегрированных логистических систем связано с тем, что такие факторы как информация и время  способ-ствуют лучшей координации в распределительной сети  деятельности партнеров. Взаимо-отношения между звеньями логистической системы, основанные на уменьшении рисков и  обмене информацией, способствуют установлению длительных отношений между ними и улучшению их операционной эффективности. Вторая  связана с тем, что график доставки готовой продукции, информационный поток, отражающий требования покупателей  и процедура заказа , позволяют поставщикам (  торговым оптовым  посредникам и производителям) лучше видеть проблемы управления запасами в дистрибьюции. Оптовики и производители могут лучше планировать поставки, когда они знают уровень запасов готовой продукции и объем продаж  у розничных торговцев, на производстве и в распределительных центрах. Это лучше помогает поставщикам решать вопросы об организации сбора заказов, производственных подразделений и складов, а также быстро реагировать на изменение спроса. Информированность в интегрированных распределительных каналах помогает поставщикам устанавливать приоритеты в производстве и распределении между отдельными группами потребителей и товарами.

3.5.  ECR (Efficient Consumer Response) - концепция эффективной реакции на запросы потребителей.
Концепция ECR — это кооперативная стратегия повышения уровня сервиса работы с потребителями, достигаемая посредством плотного взаимодействия между ритейлерами, оптовыми поставщиками и производителями.
ECR очень часто специалисты по логистике рассматривают эту концепцию как си-ноним концепции  ЛТ в дистрибьюции потребительских товаров.  Данная концепция  предполагает использование  розничными магазинами и производителями компьютерных систем для автоматической обработки заказов, т.к.  эта концепция является развитием ме-тода «QR») .

3.5.1. История возникновения.
Одно из первых в мире альянсов по ECR было создано в США в 1985 году между розничным торговым предприятием J.C.Penney , производителем тканей Burlington и про-изводителя одежды Lanier Clothing. В результате чего они смогли сократить объем запасов на 50% и повысить объем продаж на 22%.
Но больший интерес к этой концепции возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. Сегодня в супермаркетах, которые используют данный под-ход, когда покупателю продают пачку чипсов, то касса автоматически отправляет сооб-щение поставщику о замене этой пачки, после  система поставщика отправляет такой же сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в  ECR воз-никла технология запасов, управляемых продавцом.
Системы ECR встречаются в отраслях, в которых производится массового спро-са, например в бакалейной промышленности США. Также системы ECR предлагают но-вые подходы в организации оптовой торговли и к работе с каналами распределения. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались розничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последующей продажи по сниженной розничной цене. Этот магазин может сделать новый заказ на мелкие объемы или задержать размещение заказа в ожидании нового предложения. Таким образом, системы ECR позволяют точно выполнять заказы, объемы запасов становятся минимальными, а товарные потоки  регулярными.

3.5.2. Проблемы  ECR.
- Сезонность.
- Несогласие, хотя бы  одной из организаций работать в режиме ECR.
-  ECR не работает, если ЛЦ пересекает границу, где материальный поток  тормозит-ся, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность.

3.5.3. Основные принципы ECR.
- Ключевым звеном в реализации ECR является управленческие структуры высшего уровня.
- Методика основывается на использовании эффективной системы учета запасов, их сортировки и накопления.
-  Внедрение электронного обмена данными является обязательным условием.
- Необходимо эффективное использование материалов и единиц транспортировки товаров.
- ECR объединяет ритейлеров, потребителей, производителей и поставщиков в интегрированную систему, информация в которой распространяется путем электронного обмена данными (EDI).
- Руководящие структуры играют основную роль в управлении системой всех звень-ев цепи поставок — от производителей до розничных торговых сетей.
- Оптимизация управления ассортиментом услуг и продукции приводит к снижению расходов на использование торговых и складских площадей.
- Удовлетворение потребностей клиентов и увеличение прибыли поставщиков, ри-тейлеров, производителей товаров является основной целью концепции ECR.

3.6. JIT (just in time) – точно в срок.
   
Just in Time (Точно в срок) или JIT – это концепция управления производством, ко-торая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые материалы и комплектующие поступают в нужное время, в нужном количе-стве и в нужное место.
Кроме того применение Just in Time за счет снижения потерь повышает эффектив-ность производства. Потерями называют любые действия, которые не повышают ценность товара, но добавляют стоимость. Также концепция применяется тогда, когда  изделий производятся серийно.
Впервые концепция JIT была сформулирована и применена в США на заводе Ford Motor Company в 1922 году Генри Фордом. Элементы  Just in Time были разработаны в 1950-х годах  на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная си-стема Toyota. В начале1970 году Just in Time была сформирована как система  управления производством и распространилась по многим японским заводам, а в 1980 году она по-явилась на европейских и  американских производствах. Сегодня  концепция «Точно в срок» широко используется в Европе, США, Японии  и во многих  других странах.

3.6.1. Цели концепции “точно в срок”.
Чтобы конкурировать на рынке, многим предприятиям необходимо производить ка-чественный товар по низкой цене и в короткие сроки. Именно Just in Time помогает в этом предприятию с помощью достижения таких целей как:
1) Сокращение числа дефектов в производстве.
2) Минимальное время на установку заготовок.
3) Запасы должны стремиться к нулю.
4) Должны быть исключены те действия, которые не добавляют ценности продук-ции.
5) Время ожидания должно стремиться к нулю.

3.6.2. Преимущества JIT.
Основные преимущества JIT связаны с сокращением запасов. Поэтому:
Во первых сокращение запасов, сокращает денежные средства, которые были замо-рожены в запасах.
Во вторых это дает использовать освободившиеся помещения, которые можно ис-пользовать для других целей.
В третьих при сокращении спроса сокращается объем нереализованного товара.
В четвертых сокращение объема партий  выпускаемой продукции позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка.
В пятых это позволяет снизить количество дефектов, что в свою очередь сокращает издержки.

3.6.3. Недостатки.
1. Возникновение брака на предыдущем этапе производственного процесса. Т.к. JIT не предусматривает резервы и запасы как временные, так и материальные, то в процессе производства становится довольно трудно исправить или переделать  допущенные ошиб-ки. И чтобы их исправить, необходимо остановить производство.
2. Сильная зависимость производства от работы поставщиков. Поставщики находят-ся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.
3. Внезапно повысившийся спрос. Т.к. концепция JIT не запасает готовую продук-цию, то для удовлетворения спроса понадобиться дополнительное время.

3.6.4.Факторы, которые влияют на успех внедрения JIT.
         - Руководитель поддерживает все уровни управления организацией;
         - Долгосрочные и доверительные отношения с поставщиками;
- Оптимизация работы оборудования;
-Сокращение числа поломок за счет улучшения техобслуживания оборудования;
-Изменение принципов работы организации;
-Увеличение количества поставок и сокращения их сроков;
-Внедрение системы анализа, поиска и сокращения потерь;
-Внедрение программ повышения качества.
В конце, хотелось бы сказать, что процесс внедрения концепции "Точно в срок" яв-ляется трудоемким и длительным. Но если компания их преодолеет, то она сможет сокра-тить издержки и получит прибыль, к которой стремиться каждое предприятие.

Отредактировано Игнатова Анастасия (2014-05-18 14:05:10)