9.

Главная функция прогнозирования состоит в проведении научного анализа социально-экономических процессов и тенденций, а также в предвидении новых экономических ситуаций и выявлении узловых экономических проблем. Основные функции прогнозирования состоят также в исследовании объективных связей социально-экономических явлений и процессов в конкретных условиях, на определенном этапе развития экономики и общества, в оценке объекта прогнозирования, в выявлении возможных альтернатив развития экономики в перспективе, в принятии оптимальных решений.

10. Методы прогнозирования

  10.2 Методы экспертных оценок

Метод экспертного прогнозирования.
С помощью этого метода прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов. В экспертном прогнозировании существует несколько основных этапов:
1.Подготовка к разработке прогноза;
2.Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий;
3.Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий;
4.Проведение экспертизы;
5.Разработка альтернативных вариантов;
6.Априорная и апостериорная оценка качества прогноза;
7.Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза;
На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:
• подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза,
• сформулировано задание на прогноз,
• сформулированы рабочая и аналитическая группы сопровождения,
• сформулирована экспертная комиссия,
• подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза,
• подготовлена информационная база для проведения прогноза,
• подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.
После принятия решения о разработке прогноза необходимо назначить исполнителей для этой разработки. Этой группе работников поручается организационное обеспечение разработки прогноза. Они также должны обеспечить методическое и информационное его сопровождение.
Качественный экспертный прогноз может быть разработан только тогда, когда он хорошо подготовлен, если в его разработке задействованы компетентные специалисты, когда использована достоверная информация, когда оценки получены корректно и корректно обработаны.
Для разработки качественного прогноза необходимо использование современных технологий, сопровождающих и поддерживающих процесс разработки.
В состав экспертной комиссии приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы. Если требуется многоаспектная оценка объекта, либо оцениваться должны разнородные объекты и для этого нужны специалисты разных профессий, то экспертная комиссия должна быть сформирована таким образом, чтобы в её состав входили специалисты, способные профессионально оценить все основные аспекты прогнозируемой проблемы.
Задачей аналитической группы является методическая подготовка процесса прогнозирования. В состав аналитической группы входят специалисты, обладающие профессиональными знаниями и опытом проведения прогнозных разработок. Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно, применяемые методы должны соответствовать характеру прогнозируемой ситуации и характеру информации, которую предстоит получить, проанализировать и обработать. Также разработка прогноза должна быть четко регламентирована, то есть рабочая группа должна подготовить необходимую документацию, в состав которой входят: официально оформленное решение о проведении прогноза, состав экспертной комиссии, график разработки прогноза, контракты со специалистами, привлекаемыми для его разработки и т.д. Специалисты должны быть обеспечены всей необходимой информацией об объекте прогнозирования. Полезным может оказаться специально подготовленный аналитической группой аналитический обзор по прогнозируемой проблеме. При работе с многовариантными прогнозами приходится иметь дело с большими объемами информации, которая к тому же, должна анализироваться и обрабатываться в соответствии с используемой технологией разработки прогноза. Это невозможно сделать без компьютера и соответствующего программного обеспечения.
При анализе ретроспективой информации об объекте прогнозирования предполагается четкое разделение количественной и качественной информации. Количественная информация (достаточно надежная) используется для расчетов по экстраполяции динамики изменения прогнозируемых параметров, по определению наиболее вероятных тенденций их изменения. Качественная же информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и используется для разработки экспертных прогнозов. При разработке прогноза необходим анализ внутренних условий объекта прогнозирования, содержательный анализ их особенностей и динамики развития.
Если разработаны математические, имитационные, аналоговые и другие модели функционирования объекта прогнозирования и изменения внутренних условий, то в них вводятся необходимые данные и на их основании производятся расчеты, позволяющие оценить наиболее вероятные изменения внутренних условий объекта прогнозирования.
При разработке прогноза, внешним условиям, внешней среде функционирования объекта прогнозирования должно уделяться не меньше внимания, чем внутренним.
Внутренняя среда, как внутреннее условие объекта прогнозирования, включает в себя: внутриорганизационные процессы, технологию, кадры, организационную культуру, управление функциональными процессами. Внешняя среда, включает общее внешнее окружение и непосредственно деловое окружение организации.
Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является одной из центральных задач разработки прогноза. На этом этапе разработки прогноза на основании анализа внутренних и внешних условий и всей имеющейся информации об объекте прогнозирования, информации в результате работы экспертной комиссии предварительно определяется перечень возможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий. После их предварительной оценки, из перечня исключаются альтернативные варианты, реализуемость которых в прогнозируемые период сомнительна или же вероятность их реализации ниже предварительно установленного порогового значения. Оставшиеся альтернативные варианты подвергаются более углубленной оценке с целью определения альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий, осуществление которых наиболее вероятно.
На этом этапе разработки прогноза предполагается наиболее активная работа экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени.
Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию, необходимую аналитической группе для проведения экспертизы. Экспертам представляется информация о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий, на основе ранее проведенного анализа формулируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результате проведения экспертизы, намечаются наиболее вероятные сценарии развития событий.
В зависимости от природы объекта прогнозирования, от характера оценок и суждений, которые должны быть получены в процессе проведения экспертизы, определяются конкретные способы организации и проведения экспертизы. Экспертизы могут быть одно-туровыми и много туровыми, анонимными и предусматривающие открытый обмен мнениями-т. д.
Разнообразные методы используются при сравнительной оценке объектов, при прогнозе количественных и качественных значений параметров прогнозируемого объекта, начиная от различных модификаций метода Делфи и кончая разнообразными процедурами метода мозговой атаки. Характер экспертной информации, которую предполагается использовать при разработке прогноза, накладывает определенные требования на выбор конкретного метода организации и проведения экспертизы. Если прогнозируемый объект достаточно сложен и многоаспектен, то целесообразно использование комплексных методов организации и проведения экспертизы при проведении экспертизы для разработки прогноза аналитическая группа может использовать анкетирование и интервьюирование.
Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе и полученная от экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. Как правило, маловероятны случаи, когда заранее известно в каком направлении будут происходить изменения внутренних и внешних условий, какая стратегия будет выбрана организацией при том или ином развитии событий. Ведь развитие организации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также от их сочетания и взаимодействия. Из этого можно сделать вывод, что при стратегическом планировании и в других случаях использования прогнозов необходимо рассматривать различные альтернативные варианты развития событий, как благоприятные, так и неблагоприятные.
На предыдущих этапах были определены наиболее вероятные изменения основных внутренних и внешних условий, определяющих ход прогнозируемых событий. Для наиболее вероятных альтернативных вариантов, их изменений, должны быть разработаны наиболее вероятные альтернативные варианты развития прогнозируемых событий.
Допустим, одной из целей разработки прогноза является определение динамики развития количественных показателей и параметров, то используется полученный на предыдущих этапах разработки прогноза объем информации (количественной и качественной) и соответствующие методы экстраполирования (определения изменения прогнозируемых показателей и параметров в будущем), рассчитываются кривые их изменения в прогнозируемом промежутке времени. Но мы не всегда имеем необходимую информацию для использования количественных методов экстраполяции. Эта черта характерна для современного этапа экономической жизни России, отсутствие необходимых для расчетов статистических данных, поскольку прежние экономические зависимости и закономерности изменились. Поэтому, как правило, единственным способом экстраполяции показателей и параметров на прогнозируемый промежуток времени остается способ построения экспертных кривых. Эти кривые отражают оценку динамики изменения прогнозируемых значений показателей и параметров экспертами.
Эксперты определяют критические точки, в которых тенденция изменения значений прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием тех или иных факторов. А затем, в каждой из критических точек, расположенных на оси времени, оцениваются ожидаемые значения прогнозируемых показателей и параметров, а также характер их изменения в интервале между двумя критическими точками.
При разработке вариантного прогноза должна быть произведена экстраполяция прогнозируемых значений показателей и параметров для различных вариантов исходных условий и для различных вариантов возможных альтернативных вариантов динамики их изменений. Вместе с этим, каждый альтернативный вариант разрабатываемого прогноза может сопровождаться описанием прогнозируемого развития событий.
Априорная и апостериорная оценка качества прогноза. Оценка качества прогноза – одна из центральных проблем в процессе разработки управленческих решений. Степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с использованием разработанного прогноза.
Однако оценка качества прогноза является достаточно сложной задачей не только в момент, когда прогноз только разработан (априорная оценка), но и в момент, когда прогнозируемое событие уже произошло (апостериорная оценка). Здесь следует также отметить тот факт, что качественный прогноз при принятии решения может быть использован по-разному.
Если со стороны руководства организации не оказывается значительное воздействие на ход развития событий, а лишь осуществляется наблюдение за ним, то после наступления конца прогнозируемого периода необходимо лишь сопоставить значения спрогнозированных показателей и параметров с полученными в действительности. Это позволяет оценить качество разработанного прогноза апостериорно.
После разработки прогноза должны быть определены критерии, по которым точность прогноза может быть оценена. Обычно для оценки прогноза используются два метода: дифференциальный и интегральный.
Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки качества прогноза по частным критериям. При дифференциальном методе оцениваются наборы оценок отдельных составляющих качества прогноза, имеющих достаточно четкий объективный смысл. Этими критериями могут быть: ясность и четкость задания на прогноз, соответствие прогноза заданию, своевременность разработки прогноза, профессиональный уровень разработки прогноза, надежность использованной информации и т.д.
Примером использования интегрального метода может служить критерий «интегральное качество экспертного прогноза».
Качество экспертного прогноза определяется по таким критериям, как:
• компетентность (или, в более общем виде, качество) эксперта;
• качество информации, представляемой экспертам;
• качество экспертной информации, поступающей от экспертов;
• уровень технологии разработки прогноза.
Если период прогнозирования уже завершился, то необходимо сопоставить спрогнозированные значения показателей и параметров с полученными в результате реализовавшегося в действительности хода прогнозируемых событий.
И здесь на первый план выступает вопрос, – по какому критерию оценивать качество прогноза апостериорно. В качестве примера критериев оценки точности прогноза можно привести следующую формулу:
K1=│X-И│K2=│lnX/И│,
где X—прогнозировавшееся значение оценки показателя;
U—истинное значение оценки показателя.
После того, как прогноз подготовлен и представлен руководству организации, наступает этап после прогнозной работы с подготовленным материалом.
Вариантная разработка прогноза предполагает разработку прогноза при различных альтернативных вариантах условий и предположений. А они могут измениться. События, вчера казавшиеся маловероятными, сегодня происходят, а казавшиеся наиболее вероятными не происходят.
Поэтому неотъемлемой частью современной технологии прогнозирования является периодически, в зависимости от происходящих изменений, осуществляемый мониторинг хода реализации прогнозированного хода развития событий. Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе развития событий. Если они могут оказать принципиальное влияние на дальнейший ход событий в части касающейся принятия важных стратегических решений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.
Коррективы могут быть различного уровня значимости, сложности, трудоемкости и т.д. Если они не очень значительны, то эта проблема может решаться на уровне аналитической группы, сопровождающей разработку прогноза. Если коррективы более существенны, то может потребоваться дополнительное привлечение отдельных экспертов, а в особо важных случаях при наличии значительных изменений – дополнительная работа экспертной комиссии с возможным изменением её состава. Последнее необходимо, в особенности, в тех случаях, когда для корректировки прогноза требуется привлечение специалистов другой профессиональной ориентации.

Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специа¬листа или коллектива специалистов, основанное на про-фессиональном, научном и практическом опыте. Различа¬ют индивидуальные и коллективные экспертные оценки.
Индивидуальные экспертные оценки основаны на ис¬пользовании мнений экспертов-специалистов соответству¬ющего профиля. Среди индивидуальных экспертных оце-нок наиболее широкое распространение получили методы интервью, аналитический, написания сценария.
Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме вопрос—ответ, в процессе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной програм¬мой ставит перед экспертом вопросы относительно перспек¬тив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оцен¬ки в значительной степени зависит от способности экспер¬та экспромтом давать заключение по разным вопросам.
Аналитический метод предусматривает тщательную са¬мостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он оформ¬ляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода — возможность максимального использова¬ния индивидуальных способностей эксперта. Однако он ма¬ло пригоден для прогнозирования сложных систем и выра¬ботки стратегии из-за ограниченности знаний одного спе¬циалиста-эксперта в смежных областях знаний.
Метод написания сценария следует отнести как к ин¬дивидуальным, так и к коллективным экспертным оцен¬кам. Его сущность и основные характеристики будут рас-крыты ниже.
Наиболее достоверными являются коллективные эксперт¬ные оценки. Методы коллективных экспертных оценок предполагают определение степени согласованности мне-ний экспертов по перспективным направлениям развития объекта прогнозирования, сформулированным отдельными специалистами. В современных условиях используется математико-статистический инструментарий для обработки результатов опроса экспертов. Например, для оценки сте¬пени согласованности мнений экспертов по решению той или иной исследуемой проблемы исчисляются: дисперсия оценок, среднеквадратическое отклонение оценок и на этой основе — коэффициент вариации оценок. Чем меньше зна¬чение этого коэффициента, тем выше согласованность мне¬ний экспертов.
Для организации проведения экспертных оценок соз¬даются рабочие группы, в функции которых входят прове¬дение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назна¬чает экспертов, которые дают ответы на поставленные воп¬росы, касающиеся перспектив развития данного объекта. Количество экспертов, привлекаемых для разработки про¬гноза, может колебаться от 10 до 150 человек в зависимос¬ти от сложности объекта. Определяется цель прогноза, раз-рабатываются вопросы для экспертов. При проведении оп-оса необходимо обеспечить однозначность понимания от¬дельных вопросов и независимость суждений экспертов. После опроса осуществляется обработка материалов, полученных в результате коллективной экспертной оцен¬ки. Окончательная оценка может определяться как сред¬нее суждение или как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов.
Также могут использоваться и другие подходы. При разработке, научно-технических дрогнозов методика статистической обработки материалов предусматривает использование совокупности оценок относительной важности, сделанных экспертами по каждому из оцениваемых направлений научных исследований. Оценки важности выража¬ется в баллах и могут принимать значения от 0 до 1, от 0 о 10, от 0 до 100 и т.д.
В мировой практике широкое применение нашли та¬кие методы коллективных экспертных оценок, как метод коллективной генерации идей, метод 635, метод Дельфи, метод "комиссий", метод написания сценария. Рас¬смотрим сущность перечисленных методов.
Суть метода коллективной генерации идей («мозговой атаки») состоит в использовании творческого потенциала специалистов при "мозговой атаке" проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей , а затем их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контр-идей и выработкой согласованной точки зрения. Этот метод был разработан американцем А. Осборном, стремив¬шимся решать проблемы посредством спонтанно возника¬ющих идей. Нечто подобное использовали 400 лет назад индийские мастера Хинду во время своих собраний: зап¬рещались критика и дискуссии, каждый мог свободно вы¬ражать свои идеи, оценка делалась позже.
Метод коллективной генерации идей предполагает ре¬ализацию следующих этапов. Первый этап связан с фор¬мированием группы участников мозговой атаки по ре¬шению определенной проблемы. Оптимальная численность группы находится эмпирическим путем. Наиболее продук¬тивными признаны группы, состоящие из 10—15 человек. На втором этапе группа анализа составляет проблемную записку, в которой формулируется проблемная ситуация и содержится описание метода и проблемной ситуации. Тре¬тий этап — этап генерации идей. Каждый участник име¬ет право выступать много раз. Критика предыдущих выс¬туплений и скептические замечания не допускаются. Ве¬дущий корректирует процесс, приветствует усовершенство¬вание или комбинацию идей, оказывает поддержку, тем самым освобождая участников от скованности. Продолжи¬тельность «мозговой атаки" — не менее 20 мин и не более 1 ч в зависимости от активности участников. Четвер¬тый этап связан с систематизацией идей, высказанных на этапе генерации. Формируется перечень идей, выделя¬ются признаки, по которым идеи могут быть объединены, идеи объединяются в группы согласно выделенным при¬знакам. На пятом этапе осуществляется деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике со стороны группы высококвалифицированных специалистов. Группа со¬стоит из 20—25 человек. На шестом этапе дается оцен¬ка критических замечаний и составляется список практи¬чески реализуемых идей. Этот метод позволяет качествен¬но и достаточно быстро проводить оценку вариантов разви¬тия объекта прогнозирования.

Метод Делъфи — одна из первых попыток разработать более обоснованную и строгую процедуру при эксперт¬ном прогнозировании, предпринятая Т. Гордоном и О. Хелмером — сотрудниками одной из корпораций США, которые в 1964 г. опубликовали результаты обобщения и статистической обработки мнений специалистов относительно перспектив развития в ряде областей науки. Он используется при прогнозировании развития науки и техники, нвестиций и других аспектов.
Цель метода Дельфи — разработка программы после¬довательных многотуровых индивидуальных опросов. Ин¬дивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистичес¬кая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мне¬ние группы, выявляются и обобщаются аргументы в поль¬зу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информа¬ция сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторять¬ся до 3—4 раз. В результате происходит сужение диапазо¬на оценок и вырабатывается согласованное суждение отно¬сительно перспектив развития объекта.
Особенности метода Дельфи:
а) анонимность экспертов (участники экспертной груп¬пы неизвестны друг другу, взаимодействие членов группы
при заполнении анкет полностью исключается);
б) возможность использования результатов предыдущего
тура опроса;
в) статистическая характеристика группового мнения.
Этот метод помогает предопределить развитие проблем¬ных ситуаций, носящих долгосрочный характер. Наши спе¬циалисты, работающие в области научно-технического прог¬нозирования, также разрабатывают методы обработки эк¬спертных оценок. Они носят название эвристических.
Метод комиссий — один из методов экспертных оце¬нок, основанный на работе специальных комиссий. Груп¬пы экспертов за "круглым столом" обсуждают ту или иную проблему с целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих суждениях руководству¬ется в основном логикой компромисса.
Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Он предполагает установление последовательнос¬ти событий, развивающихся при переходе от существую¬щей ситуации к будущему состоянию объекта. Своеобраз¬ным сценарием может быть описание последовательности и условий международной интеграции хозяйства стран, включающее следующие вопросы: от каких простейших форм к более сложным должен пройти этот процесс; как он повлияет на национальное хозяйство и экономические связи стран; каковы финансовые, организационные, соци¬альные, юридические проблемы, которые могут возник¬нуть в ходе интернационализации хозяйства.
Прогнозный сценарий определяет стратегию развития прогнозируемого объекта. Он должен отражать генераль¬ную цель развития объекта, критерии оценки верхних уров¬ней дерева целей, приоритеты проблем и ресурсы для достижения основных целей. В сценарии отображаются пос¬ледовательное решение задачи, возможные препятствия. При этом используются необходимые материалы по разви¬тию объекта прогнозирования.
Сценарий должен быть написан так, чтобы после озна¬комления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете социально-экономических задач на прогноз¬ный период. Он обычно носит многовариантный характер и освещает три линии поведения: оптимистическую — раз¬витие системы в наиболее благоприятной ситуации; песси-мистическую — развитие системы в наименее благоприят¬ной ситуации; рабочую — развитие системы с учетом про¬тиводействия отрицательным факторам, появление кото¬рых наиболее вероятно. В рамках прогнозного сценария целесообразно прорабатывать резервную стратегию на слу¬чай непредвиденных ситуаций.
Сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу. На основании анализа информации, признанной пригодной для предстоящего прогноза, формулируются цели, определя¬ются критерии, рассматриваются альтернативные решения.
При анализе и прогнозе систем широко используются прогнозный граф и дерево целей. Графом называют фигу¬ру, состоящую из точек-вершин, соединенных отрезками-ребрами. Дерево целей — это граф-дерево, выражающее отношение между вершинами-этапами или проблемами дос¬тижения цели. Каждая вершина представляет собой цель для всех исходящих из нее ветвей.
Дерево целей предполагает выделение нескольких структурных или иерархических уровней. Каждая цель верх¬него уровня должна быть представлена в виде подцелей сле-дующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.
Построение дерева целей требует решения многих прогнозных задач: прогноза развития объекта в целом; фор¬мулировки сценария прогнозируемой цели, уровней и вер¬шин "дерева целей"; критериев и их весов в ранжирова¬нии вершин. Эти задачи могут решаться при необходимос¬ти методами экспертных оценок. Следует отметить, что данной цели как объекту прогноза может соответствовать множество разнообразных сценариев.

  10.3. Методы экстраполяции. (Изыскательский метод)

Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, является экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем нас объекте. Экстраполяционные методы основаны на предположении о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем, с учетом поправок из-за возможного эффекта насыщения и стадий жизненного цикла объекта.
К числу кривых, достаточно точно отражающих изменение прогнозируемых параметров в ряде распространенных ситуаций, является экспонента, то есть функция вида:
y=a*ebt,
где t—время,
a и b—параметры экспоненциальной кривой.
К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при прогнозировании можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных исследований в области роста организмов и популяций, и имеющую вид:
Y = L/(1+a*(e-bt),
где L —верхний предел переменной y.
Не менее распространена кривая Гомперца, выведенная на основании результатов исследований в области распределения дохода и уровня смертности (для страховых компаний), где k—также параметр экспоненты.
Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радиостанций, рост тоннажа судов торгового флота и т.д.
Как кривая Перла, так и кривая Гомперца могут быть отнесены к классу так называемых S-образных кривых. Для таких кривых характерен экспоненциальный или близкий к экспоненциальному рост на начальной стадии, а затем при приближении к точке насыщения они принимают более пологий вид.
Многие из упомянутых процессов могут быть описаны с помощью соответствующих дифференциальных уравнений, решением которых и являются кривые Перла и Гомперца.
В качестве примера можно привести дифференциальное уравнение, описывающее приращение объема информации (знания) I в зависимости от числа исследователей N, среднего коэффициента продуктивности одного исследователя q в единицу времени t и С— постоянного коэффициента, характеризующего динамики изменения объема информации.
При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели. Регрессионные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития событий с использованием специальных методов подбора вида экстраполирующей функции и определения значений её параметров. В частности, для определения параметров экстраполирующей функции может быть использован метод наименьших квадратов.
Предполагая использование той или иной модели экстраполирования, того или иного закона распределения, можно определить доверительные интервалы, характеризующие надежность прогнозных оценок.
Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального приближения к тренду процесса, с учетом его особенностей и ограничений и принятыми гипотезами о его будущем развитии.
При многофакторном прогнозе в феноменологических моделях можно присваивать большие коэффициенты весомости факторам, которые в прошлом оказывали большее влияние на развитие событий в прошлом.
Если при прогнозировании рассматривается ретроспективный период, состоящий из нескольких отрезков времени, то, в зависимости от характера прогнозируемых показателей, менее удаленных от момента прогнозирования по шкале времени и т.д. Также должен быть учтен тот факт, что нередко при прогнозировании оценки экспертов относительно близкого будущего могут отличаться излишним оптимизмом, а оценки относительно более отдаленного будущего излишним пессимизмом.
Если в прогнозируемом процессе может участвовать несколько различных технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в качестве результирующей экспертной кривой может быть использована огибающая частных кривых, соответствующих отдельным технологиям.

  10.5 Метод экономического анализа

Для аналитической обработки экономических показателей применяется система расчетных методов. Они позволяют вскрыть и изменить взаимосвязь между показателями, определить величину отклонений, выявить и количественно отразить влияние различных факторов. Выделяют следующие методы АФХД:
1. Группировки – это выделение среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Правильная группировка хозяйственных явлений и процессов позволяет глубже изучить их, выявить резервы и определить влияние важнейших факторов на исследуемый показатель. Группировка данных учета и отчетности обеспечивает комплексное изучение вопросов хозяйственной деятельности, помогает отделить главное от второстепенного.
2.  Сравнение показателей.
3. Средние величины.
Расчет средних показателей применяются для обобщенной количественной характеристики совокупности однородных явлений по какому либо признаку, т.е. одним числом характеризуют всю совокупность объектов. С помощью средних величин можно сравнивать разные совокупности объектов.
Однако, средние величины могут исказить реальные данные. Поэтому их следует применять вместе с методом группировок.
4. Относительные величины – характеризуют соотношение двух сопоставляемых величин.
5. Метод элиминирования – используется для определения влияния различных факторов на изменение изучаемого показателя. При элиминировании поочередно измеряется влияние каждого фактора. Для этого составляется ряд расчетов, отличающихся друг от друга величиной только одного фактора. Расчет производится из предположения того, что данный фактор изменился, а все остальные остались неизменными. Для этого плановая величина каждого фактора постепенно заменяется на фактическую (или величина базисного периода на величину отчетного)..
6. Метод разниц - является разновидностью метода элиминирования, при нем по изучаемому показателю берется разница, все факторы предшествующие анализируемому имеют фактические значения, все последующие плановые.
7. Метод балансового обобщения - применяется для отражения соотношений 2-х групп взаимосвязанных экономических показателей, итоги которых должны быть тождественны. Этот метод широко применяется в бухгалтерском учете, планировании, экономическом анализе. В анализе деятельности предприятия этот метод играет большую роль при изучении обеспеченности предприятия материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами, а также при анализе эффективности их использования. Например: обеспеченность предприятия материальными ресурсами проверяется путем составления баланса, в котором с одной стороны показана потребность в материальных ресурсах, а с другой их фактическое наличие. Для определения платежеспособности предприятия составляется платежный баланс, в котором с одной стороны показана задолженность предприятия, а с другой платежные средства.
8. Метод корреляции - используется для определения зависимости между изучаемыми показателями. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции.

  10.6 Балансовый метод

Балансовый метод – это совокупность приемов, которые обеспечивают выявление существующих взаимосвязей и пропорциональность между различными явлениями и процессами, протекающими в народном хозяйстве, в отдельных его сферах.
Этот метод просто незаменим при планировании вообще и в частности при открытии нового производства, закладки  населенного пункта и т.д.
В балансовом методе существует несколько приемов:
1.  Анализ исходного уровня общественных явлений и процессов. Это необходимо во всех случаях и анализа явления и планирования вообще.
2.  Координация и сбалансирование на принципе двустороннего счета.
По сути, этот прием есть основа балансового метода. Так определяется существующая и проектная сбалансированность всех составных частей экономического явления и процесса.
Например: на юго-востоке Забайкальского края начата разработка месторождений. Будет занято до 60 тыс. рабочих. Всего может быть увеличено население региона на 130-150 тыс. человек (если без вахтового метода). Сельскохозяйственная составляющая проекта очевидно должна предусматривать обеспечение этого количества людей продуктами питания. Что-то будет завозиться, а что-то надо будет организовать производство на месте. Что? Сколько? Где? Сколько надобно земли, в том числе пашни, скота, производственных мощностей по производству и переработке продукции, рабочих рук и какой квалификации и т.д. и т.д.
Непременно всплывет социальная составляющая: жилье, школы, больницы, культура, транспорт и т.д.
Без координационного расчета всех составляющих их взаимосвязки дело не пойдет.
3.  Прием прямого счета – это в сущности прием инвентаризации, ревизии, ознакомления. А что мы имеем? В каком оно состояние? И т.д.
4.  Прием нормативного счета – заключается в использовании научно-обоснованных норм необходимого объема ресурсов для выполнения поставленных задач. Это могут быть нормы квадратных метров жилья на одного человека, расход кормов на единицу продукции, затраты на оплату труда, тарифные  сетки и т.д.
5.  Важное значение имеет прием шахматного баланса, который используется для изучения межотраслевых и межрайонных связей.
В балансовом методе исследований используется также приемы:
-  балансовых коэффициентов взаимосвязи;
-  прием перегруппировок;
-  калькуляции (исчисление затрат на единицу продукции);
-  контроля счетного, логического, встречного, законности, обоснованности измерений, наблюдений и выполнения.

  10.7 Нормативный метод. (Метод нормативного прогнозирования)

Метод нормативного прогнозирования.
Нормативное прогнозирование представляет собой подход, к разработке прогноза исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде. Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.
Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т.д.
В частности, одно измерение горизонтальной матрицы решений может соответствовать основным проблемам, возникающим при достижении цели, второе измерение – ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем.
Согласованные матрицы более низких иерархических уровней проблем объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц для стратегических проблем организации.
В трехмерной горизонтальной матрице решений одно измерение, например, может соответствовать коммерческим миссиям (областям сбыта), второе – ресурсам, третье – времени. Ресурсы в свою очередь, могут подразделяться на финансовые, коммерческие, ресурсы сбыта, производства, оборудования и т.д.
Вертикальные матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального перемещения технологий.

  10.10 Пофакторный метод

Пофакторный  метод основан на анализе факторов, влияющих на тот или другой показатель. В этом случае определяются величина показателя в базисном периоде; значимость факторов, влияющих на данный показатель; резервы улучшения показателя и важнейшие причины, вызвавшие отклонение от запланированного ранее уровня. Фактическая величина показателя корректируется путем расчета технических и организационных факторов, получаемых за счет планируемых организационно-технических мероприятий.

10.11 Программно-целевой метод
 
Программно-целевые методы планирования и управления — методы, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей экономического развития, их разделении на подцели все более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Целевой метод использует аппарат теории графов. Его особенностью является построение двух графов — дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов по ним с помощью ЭВМ выявляются ключевые программы, на которые нужно направлять наибольшие силы и средства. Оценка и выбор возможных вариантов программ производится по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т.д.) с помощью специальных приемов (например, программных матриц).

1. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. – М.: 2001.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник – М.: Триада 2000.
3. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. Учебник – С-П.: Специальная литература 2000.
4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: ЭКМОС 2001.
5. Румянцева З.П. Менеджмент организаций. Учебное пособие. – М.: Инфра-М 2001.

12. Виды планов. Характеристики и задачи.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.
Планы действия любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступа¬тельные планы предполагают развитие организации: производ¬ство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, заво¬евание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные организации, обладающие высоким эконо¬мическим потенциалом. План развития предприятия является выражением наступа¬тельных планов.
Существуют и оборонительные планы, нацеленные на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организации. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.
Технико-экономические планы фирмы отражают мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, улучшению качества продукции и услуг, наиболее пол¬ному использованию научно-технических достижений и т.п. На основе технико-экономических планов устанавливаются связи между структурными подразделениями организации, осуществляется разра¬ботка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а так¬же контроль за их выполнением.
План социально-экономического развития предприятия представля¬ет собой комплексную программу производственной, хозяйствен¬ной и социальной деятельности на соответствующий пе¬риод. Разработке этого плана предшествует всесторонний анализ деятельности организации, целью которого является оценка достиг¬нутого уровня развития, состояние ресурсной базы и выявление внутрихозяйствен¬ных резервов.
В зарубежной практике управления достаточно широко ис¬пользуется система бюджетов. Термин «бюджет» ас¬социируется с названием документа, заключавшего в себе план доходов и расходов государства. Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту «бюджет» рассматривается как согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность предприятия. Бюджет разрабатывается как по всей организации в целом, так и по ее подразделениям. Бюджет может иметь большое количество видов (форм). Сама структура бюджета зависит от объекта бюджетирования и от раз¬мера хозяйствующего субъекта.
В мировой практике призна¬но, что в условиях рынка именно бюджетирование становится основой внутрихозяйственного планирования, и выделяют как одну из основных функций бюджетирования - прогнозирование финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат. Основное отличие бюджетов от общепринятых в российской   практике смет затрат заключается в том, что смета содержит только сведения о предполагаемых расходах организации, в бюджете указываются сведения не только о предполагаемых расходах, но и о предполагаемых доходах, что больше отве¬чает рыночным условиям хозяйствования, особенно когда речь  идет о подразделениях организации.
Помимо планов, результатами процесса планирования в организации являются программы (планы-программы) и проекты.
Программа — директивный, адресный, плановый документ. Она предусматривает комплекс мероприятий, увязанных по ре¬сурсам, исполнителям и срокам выполнения планируемых работ, относящихся к разным сферам деятельности. Программа направлена прежде всего на установку календарного распорядка работ. Современ¬ные методы формирования программ позволяют не только рас¬писывать задания плана, но и правильно их формулировать, оптимизировать сроки их выполнения и т.д. Программы позво¬ляют обеспечить комплексность и системный подход к решению задач, имеющих важное значение для народнохозяйственного ком¬плекса страны. Программы носят целевой характер. По цели и назначению целевые программы бывают научно-технические, эко¬номические, социальные.
Прообразом программы является сетевой график, который составляется для выполнения программы. Он отражает все рабо¬ты, необходимые для конечной цели. Другими словами, сетевой график — модель достижения поставленной цели. Причем эта модель является динамичной, приспособленной для анализа ва¬риантов достижения цели, оптимизации плановых заданий, вне¬сения изменений и т.п.
Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организа¬ции, они имеют установленную стоимость, график выполне¬ния, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на ры¬нок новых продуктов и услуг фирмы. Таким образом, проект можно охарактеризовать как замысел (задача, проблема) и не¬обходимые средства его реализации с целью достижения желае¬мого экономического, технического, технологического или орга-низационного результата.
Каждый проект должен содержать технико-экономическое обоснование (ТЭО) и опираться на прогнозные оценки. ТЭО представляет собой специально разрабатываемый доку-мент с целью выявления экономического эффекта путем срав¬нения валовых расходов, необходимых для реализации проекта, и валовых доходов, которые принесет реализация такого проек¬та. В узком смысле ТЭО — это обоснование затрат ресурсов и экономических результатов в натуральном и стоимостном выра¬жениях по возможности реализации целевой проблемы и комплекса работ для принятия управленческих решений.
Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации. Главная задача бизнес-плана – доказать безубыточность и инвестиционную привлекательность планируемого производства товаров или услуг.
В условиях рыночной экономики бизнес-план предприятия должен быть планом изуче¬ния: рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяй¬ственной и финансовой деятельности и продаж. Проработанный бизнес-план представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого осуществляются управление организацией и конт¬роль за ее деятельностью. Бизнес-план начинает работать еще до своего появления на свет. Сам процесс составления бизнес-плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют тщательно про¬анализировать свои идеи, проверить целесообразность и возможность их реализации.
Бизнес-план, как форма обо¬снования предпринимательского проекта, постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности. Связано это с тем, что в нем заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного механизмов, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности организации.

13. Формы планирования.

  13.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
 
  13.2 Тактическое планирование

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.
Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Особенности тактического планирования:
- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

  13.3 Оперативно-календарное планирование

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации

14.  Основные этапы планирования. Характеристика этапов.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

ЧАСТЬ II

15. Forecast & supply

FORECAST&SUPPLY – специализированный программный продукт для прогнозирования продаж и расчета заказа поставщикам.
Использование FORECAST&SUPPLY помогает компании:
Получить прогноз продаж по отдельным товарам, а также по группам товарам, сформированным по любому значению свойств товара.
Получить прогноз продаж с учетом тренда и сезонности.
Получить прогноз продаж с учетом восстановленного спроса в периоды дефицита товара, а также с учетом очистки статистики продаж от случайных всплесков продаж, например акции.
Получить план продаж на основании полученного прогноза спроса, а также экспертных оценок по отдельным позициям.
Получить план продаж в любом необходимом разрезе: филиалы, менеджеры по продажам, склады, магазины, дивизионы.
Рассчитать заказ с учетом существующих заказов поставщикам, страховых запасов, периодичности поставок, текущего остатка и потребности в товарах.
Рассчитать заказ с учетом логистических и финансовых ограничений.
Рассчитать заказ товара поставщикам с оптимальным распределением по контейнерам
Что дает предприятию внедрение специализированного продукта для прогнозирования продаж и расчета заказа FORECAST&SUPPLY ?
Сокращение затрат на содержание запасов за счет снижения уровня товарных запасов и повышения оборачиваемости
Увеличение дохода компании за счет более полного удовлетворения заказов покупателей
Повышение лояльности клиентов за счет наличия на складе необходимых товаров
Позволяет быстро рассчитать заказ поставщику с учетом финансовых и логистических ограничений.
Компания становится более привлекательной в глазах клиентов за счет более полного удовлетворения заказов.
Возможность оценивать и контролировать эффективность управления товарными запасами

16. SALESBOX

Описание продукта
Налаженная система продаж является основой функционирования коммерческих предприятий. Повышение эффективности деятельности подразделений, отвечающих за продажи напрямую влияет на прибыльность и стабильность бизнеса Продукт компании Novalumen, система управления клиентской базой, предназначен для автоматизации работы отдела продаж, планирования и управления клиентской базой компании и позволяет:
• Анализировать клиентскую базу для проведения повторных продаж и продвижения новых продуктов;
• Организовать и поддерживать методологию продаж;
• Ставить задачи по конкретным клиентам, рынкам, категориям, и отслеживать статус их выполнения;
• Планировать и анализировать продажи.

Возможности
• Повышение производительности отдела продаж;
• Целевое предложение новых продуктов/услуг;
• Обеспечение постоянного управляемого контакта с клиентами;
• Автоматизация формирования планов продаж и контроля за их выполнением;
• Обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов и уменьшение срока обработки заказов.
Схема работы модуля
Информация о потенциальном клиенте регистрируется в системе. В дальнейшем производится отслеживание статуса клиента, история общения с ним. Регистрируются возможности продаж, закрытые сделки и проекты. Система предоставляет возможность проведения выборок и создания отчетности.
Управление процессом продаж - создание методологии осуществления продаж, постановка задач и отслеживание статусов выполнения. Руководители компании получают инструмент контроля над деятельностью отдела продаж и его сотрудников, планирования роста и получения информации о фактическом состоянии продаж и клиентской базы. С помощью процесса продаж и создания фокусных предложений, сотрудники отдела продаж повышают эффективность работы с клиентами.
Управление базой клиентов позволяет заносить в систему и хранить информацию о клиентах, регистрировать любые виды контактов, а также высказанные замечания и пожелания. Гибкий поиск по целому ряду критериев и настройка представления результатов позволяет проводить анализ активности и перспективности клиентов. По каждому клиенту можно получить всю историю его взаимоотношений с компанией.
Модуль аналитики и отчетности позволяет анализировать историю взаимоотношений с клиентом, просматривать статистику по клиенту, менеджеру или продукту. Модуль позволяет создавать и просматривать в удобном формате отчеты и выборки данных, а также определять целевые продукты и группы для проведения повторных и перекрестных продаж.
Управление обслуживанием клиентов - автоматизированный сбор, обработка, эскалация и распределение заявок на обслуживание клиентов. Модуль повышает эффективность использования имеющихся ресурсов, снижает издержки на обслуживание клиентов и позволяет предсказать потребности клиентов в обслуживании. Клиенты получают возможность отслеживать статус своей заявки.
Практические примеры использования
Задача: Организация системы управления процессом продаж.
Решение: Система управления клиентской базой позволяет автоматизировать процесс управления и ведения отчетности о продажах, и обеспечивает доступ к информации в режиме реального времени для авторизованных пользователей.
Задача: Осуществление планирования и анализа продаж.
Решение: Система управления клиентской базой позволяет быстро получать информацию по объемам продаж, статистику по различным наименованиям продукции, информацию о профилях клиентов.
Задача: Проведение целевых акций стимулирования продаж.
Решение: Система управления клиентской базой и продажами позволяет создавать выборки клиентов со схожими характеристиками и формировать фокусную систему стимуляции продаж.
Задача: Повышение объема продаж.
Решение: Система управления клиентской базой является хранилищем детальной информации о клиенте и его истории заказов, и позволяет торговым представителям выявлять клиентов, снизивших объем закупок и оперативно предпринимать шаги, нацеленные на повышение объема продаж.